経営戦略を策定するためにはビジネス環境を分析する必要があります。
環境を分析するフレームワークには種々のものがありますが最も基本的なフレームワークとしてSWOT分析があります。
SWOT分析は内部環境と外部環境の2つの軸をさらに強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）の4つに分類します。
4つの分類の頭文字をとってSWOT分析となります。
SWOT分析についての詳細と内部、外部分析を行うために利用したい他のフレームワークについて解説していきます。
SWOT分析とは？
戦略は、その企業が置かれている環境を踏まえて作成していくことが重要です。 つまり、戦略を作成する前に、まず環境分析を行う必要があります。
環境には、大きく 2 つの視点があります。内部環境と、外部環境です。そして、この2つの環境 を分析する、定番的な方法が SWOT 分析です。
SWOT分析 内部環境
内部環境とは企業の経営資源について強み（Strength）と弱み（Weakness）を識別することです。
自社の強みを生かして事業の拡大をはかり、自社の弱みをアライアンスなどで補うようにします。
強みは他よりも優れていること、比較優位を見つけることで強みを見出すことができます。
弱みは実行できていないことや実行しても成果があげられていないことなどから見出すことができます。
例えば強みでいうと優秀な技術者が多く品質の高い製品が作れるのは人材面の強みで、一方で商品の発信力が弱く認知度が低いと言うのは弱みと言えます。
SWOT分析 外部環境
外部環境は市場がどうなっているかの機会（Opportunity）と脅威（Threat）を洗い出していきます。
外部環境をみるときの視点としてマクロとミクロの2つの視点があります。
マクロの視点としては以下のような点に注目します。
- 政治・法律
- 経済動向
- 人口動態
- 社会的文化
- 技術的環境
例えば環境への影響による法規制、宗教観、少子高齢化などがマクロ環境です。
ミクロ環境は顧客と競合の2つの軸で考えることができます。
新しい顧客ニーズが発生していれば機械と捉えることができますし、競合が増えていたり、他社が新製品を導入する場合には脅威といえます。
外部環境をPEST分析、ファイブフォース分析、アドバンテージマトリクスと組み合わせて分析する
外部環境分析は自社を取り巻く状況や自社の属する業界の特性などを理解するための分析手法です。
代表的なフレームワークに以下の３つがあります。
- PEST分析
- ファイブフォース分析
- アドバンテージマトリクス
PEST分析
企業経営者や企画担当者が戦略を立てるときに企業経営を取り巻くマクロ環境を把握するために利用するフレームワークです。
PEST分析は４つの要素から構成されています。
- Politics：政治
- Economy：経済
- Society：社会
- Technolog：技術
この４つの中でも自社のビジネスに最も影響のある要素がどれかを決めて重点的に分析することが重要になってきます。
現状把握はもちろんですが3、5年後の未来を予測して戦略を立てるために役立ちます。
ファイブフォース（５つの力分析）
業界の収益性に影響を与える５つの力を分析して業界の競争環境を整理するためのフレームワークです。
上の図の通り要因としては5つあり、それぞれが自社に対して圧力がかかるという考え方になります。
新規参入者
業界へ新しく参入しようとする企業のこと。参入障壁の高さが低いと競争が激化する。
競争業者
競争といってパッと思い浮かべるものはこちらの要因。業界にすでに参入している企業。
代替品
ユーザーのニーズを満たすことのできる新製品。
買い手
業界から製品を購入する顧客。購買力があり業界に対して強い交渉力がある場合に競争が激化する。
売り手
部品や原材料などの供給を行う。サプライヤーの製品に独自性があり業界に対して強い交渉力がある場合に競争が激化する。
これらの競争要因を考慮して自分を取り巻く競争環境を分析、把握して圧力の受けないポジションを見つけていくことが重要になります。
アドバンテージマトリクス
業界によって異なる事業特性を把握するためのフレームワークです。
手段の多さと手段による優位性の構築しやすさの２つの軸で４つのタイプに分類します。
分散型
企業の売り上げ規模に関係なく収益をあげることができるが企業が大きくなりにくい業界です。
競争する手段が多く戦略次第で収益が可能になる、規模を大きくすることが優位とはなりにくいです。
特化型
企業の売り上げ規模に関係なく収益をあげられる一方で規模の拡大も可能な業界です。
競争する手段が多く戦略次第で収益が可能になり、規模を拡大することも優位となります。
手詰まり型
どの企業も収益があげにくい業界です。差別化することが難しく打開策を考えることが困難です。
規模型
収益性と売り上げ規模に明確に関連性があり、規模の経済性や経験曲線効果によるコストメリットが競争要因となります。
内部環境を3C分析、VRIO分析、バリューチェーン分析と組み合わせて分析する
外部環境分析によって明らかになった業界の特性や世間のニーズに対して自社はどうするべきなのか、競争相手が誰で勝つだめにはどうするかを分析します。
代表的なフレームワークに以下の３つがあります。
3C分析
３C分析
3C分析は市場、競合を分析して市場機会などに関する情報と自社の情報を照らし合わせながら戦略を考えるフレームワークです。
３つのCとは以下の略です
- Customer：市場・顧客
- Competitor：競合
- Company：自社
事業機会や事業成功のカギ（KSF）を発見することを目的とします。
3C分析について記事を書いてますのでよければご覧ください↓
VRIO分析
VRIO 分析とは自社が持つ内部資源がどのような強みとなる可能性があるかをチェックするためのフレームワークです。
以下の4つの要素をもとに分析を行います。
- Value：経済価値
- Rarity：希少性
- Imitability：模倣困難性
- Organization：組織
後者の方がより競争優位性を構築する源泉と考えられています。
バリューチェーン分析
事業活動を機能ごとに分類してどの部分で付加価値が生まれているかを分析するフレームワークです。
それぞれの事業活動のどこでコストがかかり、付加価値を作っているかを分析することで自社の優位性の源泉を探り、基本戦略の構築や改善に役立てることが目的です。
クロスSWOT分析でさらに深く
クロスSWOT分析とはSWOT分析で抽出した4つの分類を各項目でクロスさせてより深い分析を行うものです。
組み合わせとしては以下の4つになります。
- 自社の強み × 市場の機会
- 自社の強み × 市場の脅威
- 自社の弱み × 市場の機会
- 自社の弱み × 市場の脅威
自社の強み × 市場の機会
自分の強みと市場の機会をどのように生かすかを検討します。
強みを生かして最大のチャンスを掴むことを目指します。
自社の強み × 市場の脅威
同業他社にとっては脅威であることを自社の強みによって回避することができないかを検討します。
脅威からの影響を最小限に食いとどめることを目指します。
自社の弱み × 市場の機会
自社の弱みによって市場の機会を逃さないようにすることを分析し戦略をたてます。
機会を逃さないように弱みを克服することを目指します。
自社の弱み × 市場の脅威
自社の弱みと市場の脅威が複合することで悲惨な結果をもたらさないような戦略を検討します。
事業の撤退・売却なども視野に入れて戦略を検討し、被害を最小限に抑えることを目指します。
『自社の強み × 市場の機会』と『自社の弱み × 市場の脅威』に注目する
4つの中で最も注目したいのが『自社の強み × 市場の機会』と『自社の弱み × 市場の脅威』です。
物事が1番うまくいくのは強みが最大のチャンスで発揮されたときです。
強みをしっかりと認識して磨いておき、機会を常に伺うことが重要となります。
一方で最悪の事態を招いてしまうのは脅威が弱みをついたときです。
最悪事態を想定して未然に防ぐ策を講じることが重要になります。
SWOT分析 - 中小企業診断士試験の過去問チェック
平成30年 第1問をみてみましょう。
企業経営理論 - 平成30年 第1問
企業の多角化に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 外的な成長誘引は、企業を新たな事業へと参入させる外部環境の条件であるが、主要な既存事業の市場の需要低下という脅威は、新規事業への参入の誘引となりうる。
イ 企業の多角化による効果には、特定の事業の組み合わせで発生する相補効果と、各製品市場分野での需要変動や資源制約に対応し、費用の低下に結びつく相乗効果がある。
ウ 企業の本業や既存事業の市場が成熟・衰退期に入って何らかの新規事業を進める場合、非関連型の多角化は、本業や既存事業の技術が新規事業に適合すると判断した場合に行われる。
エ 事業拡大への誘引と障害は、企業の多角化の形態や将来の収益性の基盤にまで影響するが、非関連型の多角化では、既存事業の市場シェアが新規事業の市場シェアに大きく影響する。
オ 内的な成長誘引は、企業を多角化へと向かわせる企業内部の条件であり、既存事業の資源を最大限転用して相乗効果を期待したいという非関連型多角化に対する希求から生じることが多い。
正解：ア
アの内容
外的な成長誘引とは成長している市場があることを指します。
そして自社の既存事業の市場が落ちてきているのは脅威（Threat）になるので新規事業を考えることは十分にありえます。
よってアの内容は正しいです。
イの内容
相補効果と相乗効果の説明が逆になっています。
相補効果(コンプリメント)は複数の事業の組み合わせにより、各製品事業分野での需要変動や資源制約に対応し効果を得ることができます、足し算的な効果です。
相乗効果(シナジー)は情報資源を同時多重利用することで発生する効果で、掛け算的な効果です。
よってイの内容は誤りです。
ウの内容
本業や既存事業の技術が新規事業に適合する場合に行う多角化は非関連ではなく関連多角化です。
よってウの内容は誤りです。
エの内容
既存事業の市場シェアが新規事業の市場シェアに大きくするのは非関連の多角化ではないです
アンゾフの成長マトリクスでいう新製品開発戦略で拡大戦略です。
よってエの内容は誤りです。
オの内容
既存事業の資源を最大限利用できるのは非関連多角化ではなく関連多角化です。
よってオの内容は誤りです。
『SWOT分析とは？PEST分析や3C分析を合わせて使う』のまとめ
SWOT分析のポイントとして以下のことがあげられます。
- 外部環境と内部環境の2つの軸から分析される
- 内部環境を強み（Strength）、弱み（Weakness）の2つの分離 外部環境を機会（Opportunity）、脅威（Threat）の2つの分類の4つに定義して分析する
- 4つの分類を各項目でクロスさせてより深い分析が行える
切り口さえ覚えてしまえばシンプルなフレームなのですぐに使えると思います。
自己分析にも使うことができるので1度、自分の棚卸に利用してみてはいかがでしょうか。
がおすすめです。
