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おはようございます、mojihigeです。

「100円のコーラを1000円で売る方法2」のPrologueから5th Matchまでを読んでみました。

Prologue - 宮前久美、ふたたび

前作で宮前が企画した「社長の会計」という商品がヒットしたあとのお話。

「社長の会計」の売り上げは順調で会社の看板商品となっていた。

だが競合であるバリューマックス社が同様の商品を作ってきて発売後半年で「社長の会計」に並んだという状態になっていた。(「社長の会計」は1年半前から参入している)

それ以上の話はなし。

ストーリ的には完全に続きなので1から読んだ方が楽しめる作品になってますね
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1st Match - 業績悪化の真犯人は誰だ?

前年同月比の伸び率が一気に下がっている「社長の会計」の対策をどうしようということが話の中心。

宮前の担当する製品の売り上げ伸び悩んでおり会社の業績が下がってきているため全社タスクチームを結成することに。

まずはコンセンサスを取ろうとするが各部署の人たちは自分たちの不満を述べるだけで責任転嫁をし業績悪化の犯人を探し出す。

タスク・チーム

タスク・チームってあまり聞き覚えがなかったので調べてみました。

タスク・チームとは

問題解決や特別任務などのために組織される臨時のチーム。

タスクチーム | コトバンク
ということ。特徴としては以下の4つがあげられる。

・特定の問題を解決することを目的とする
・参加者は複数部門にまたがる
・メンバーは専属ではなく、他の本業の傍ら参加する
・活動期限が決められている

上記は偶然にもこの本の著者の記事でした。

ビジネスにおいて何か問題が発生した場合にその問題の責任部門が対応すればいいということで終わらないことがまぁおきます。

その原因としては複数の要因と因果関係が明確にわからないケースが多く、回避するためには以下のことを順番に行うべきだと述べられています。

  1. リーダーを決める
  2. 解決すべき問題や目的の明文化
  3. 目的達成までのスケジュールと運用ルールを明確にする
  4. 参加部門の定義とタスクメンバーの選出

それぞれの記事にそんなに分量もなくサクッと読めますので興味がもてましたら読んでみてください。

2nd Match - なぜマクドナルドはリーダーであり続けるのか?

業界トップのバリューマックスの社長は主力商品のシェアが奪われている対抗策としては同質化戦略をとろうとしていた。

なぜリーダー企業は差別化をするのか? それは自社が成長できるからである。

同じ差別化戦略でも、強者が実行することによりその効果は数十倍にもなる。(何が売れるかがわかっており、新市場が開拓されている状態だから)

地位別競争戦略(リーダーとチャレンジャーの特徴)

市場占有率に基づき4つの種類に分類できる
1リーダー

特徴

業界での最大のシェアを誇る企業

戦略

市場を拡大する具体策としてフルライン戦略(幅広い品揃えにすること)があります。
また競合が差別化をしてきた場合は追随して同質化を行います。コストリーダーシップを握っているリーダーは差別化されても同じことをしていれば自然と勝つことになります。

2チャレンジャー

特徴

その名の通り、リーダーに果敢に挑戦する企業

戦略

リーダーと同じことをやっていてもダメなので差別化を行うことが基本戦略です。
思い切った高価格・低価格、新技術の開発などです。

フォロワー

特徴

リーダーに挑戦はしないで、現状維持を目的としてリスクを取らない企業

戦略

競合企業からの反撃を招かない方法を選択しながら成果を上げていく。
リーダー企業と協調するなどの戦略をとることが多い。

ニッチャー

特徴

リーダーが扱わない分野もしくは気がついていない分野に集中する企業

戦略

基本戦略は特化である。
特殊なニーズを満たす製品やサービスの提供を行い、そこでの地位を確保することが重要になる。

差別化戦略

市場全体を相手に製品、サービスを差別化することで特異なポジションを獲得する。

そして消費者にとって魅力的な独自性を打ち出すことで、競合企業に対しての優位性を価格以外で築く戦略。

差別化のポイントは様々あるが代表的なものとして
  • 製品そのもの差別化
  • 製品サービスの差別化
  • 消費者の認知度を高める差別化

    がある。

    成功のポイントは戦略に意味を持ち、かつ長期にわたって維持できることが挙げられる。

    3rd Match - 実験は結論からはじめろ

    仮説(Plan)をたて、実行して(Do)、その結果を検証して(Check)、次の行動(Action)に繋げる。

    与田は宮前にストーリーがはっきりしておらず、仮説がないから検証もできずPDCAが回せていないと指摘をする。

    まずはPの計画(仮説)を作るのに時間をかけずにざっくりでいいので仮説をたててどんどん実行してみる。

    変化の激しい時代に求められるのは完璧なコンセンサスではなく意思決定のスピードと柔軟性である

    PDCA

    PDCAは有名なのでご存知の方も多いかと思いますが言ってることはすごく単純でなのですがこれを繰り返し改善していくってなかなか難しいですよね。

    「とりあえずやってみよう」という考えは私は大好きなのですがよく仮説なしでやってしまい迷子になってしまいます。

    PDCAの中でもPをしっかりと立てることで7割が決まると言われています。

    しっかりというのはどういうことかというと何のための目的・目標なのかを常に認識、振り返る状態にしておくことだと思います。

    目的・目標を見失ってしまうと計画は間違った方向に進んでいってしまいます。

    またやるべきことが見えている状態であり、実行レベルに落とし込むことが可能な状態になっていることも大切だと思います。

    計画は立て、目的も認識できているが何をすればいいのかわからないといった状態ではことが進みません。

    本書では仮説を立てることで目的・目標を見失わないようにし、実行レベルに落とし込むことを容易にしているのではないかと感じました。

    4th Match - あらゆる事態にそなえるな

    多くの問題がある状態でどうその問題に対して対処するかということが書かれている。

    論点思考に関するお話。

    顧客の否定的な意見を集め、問題点をリスト化すると膨大な量になった。

    その量に頭を抱えて何も進んでいない状態を網羅思考に陥ってしまっている状態としている。

    それとは対照に数多くの論点から最も重要な2、3個の論点に絞って対策を考え、PDCAを回す、これが論点思考であると。

    5th Match - 「平等から公平へ」シフトしたパナソニック

    なぜ顧客満足度は低下しているのか? 仮説を立て、論点を立て、対策を立てるお話。

    仮説思考と論点思考。

    仮説思考と論点思考

    今回は仮説思考と論点思考のお話でしたのでこの2つについて調べてみました。

    仮説思考

    多くの情報を集めて、課題の本質を見極めようとすることが多いがそれでは時間がかかりすぎ変化についていけない。

    情報収集や情報分析より前に、まず仮説を立てることが大切である。

    情報が少ない状態であってもまずは問題の全体像と結論を考えることを仮説思考という。

    論点思考
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