おはようございます、mojihigeです。
「100円のコーラを1000円で売る方法２」の6th MatchからEpilogueまでを読んでみました。
6th Match - マツダがガソリン車でハイブリッド車に対抗できた理由
少ない戦力で大きな相手にどう立ち向かうかというお話。選択と集中。
人が少ない時こそやることを絞り選択と集中を行うこと。
人が減ることで本質的なことに集中せざるおえなくなることでなし得る成果がある。
ランチェスター戦略
弱者の戦略としてランチェスター戦略が出てきましたので調べてみました。
元になっているのは軍事法則
1914年にフレデリック・ランチェスターが発表したランチェスターの法則。
兵隊や軍用機の数と武器の性能でどれくらい敵戦力に損害を与えられるかを決めるということがわかるもの。
ランチェスターの法則には第一の法則と第二の法則がある。
第一の法則は原始的な戦い方、接近戦を前提としている。第二の法則は第一の法則を応用した近代的な戦い方を前提としている。
第一の法則
攻撃力は兵力数×武器性能で表されるという法則。
武器性能が同じであれば単純に兵力数が多い方が勝ちます。量にかかわらず損害は同じとなります。
第二の法則
攻撃力は兵力数の二乗×武器性能で表されるという法則。
兵力数が多い方が有利というのは第一の法則と変わりませんが兵力数が二乗されているので多い方が圧倒的に有利になります。
損害は兵力数が多い方が小さくすることが可能になります。
弱者の戦略、強者の戦略
第一の法則からは弱者の戦略を。第二の法則からは強者の戦略を導き出せます。
第一の法則が当てはまる戦場で戦うことが必須条件となってくる。
ビジネスにおける基本戦略は差別化戦略をとる。具体的な戦略としては主に以下の5つがあげられる。
- 局地戦
- 一騎打ち
- 接近戦
- 一点集中
- 陽動作戦
基本的な考えは選択と集中にある。
できるだけ第二の法則が当てはまる戦場で戦うこと。
ビジネスおける基本戦略はミート戦略（同質化）をとる。具体的な戦略としては主に以下の5つがあげられる。
- 広域戦
- 確率戦
- 遠隔戦
- 総合戦
- 誘導作戦
Webマーケティング学習に重要なのは実務経験です。
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7th Match - ローコストキャリアが大手航空会社に勝つ方法
リーダー企業が同質化して来ることはセオリーであり、弱者が差別化に徹することがセオリーであること。
その差別化も相手が真似できなくくらいの差別化をしなくてはならない。
差別化戦略
市場全体を相手に製品、サービスを差別化することで特異なポジションを獲得する。
そして消費者にとって魅力的な独自性を打ち出すことで、競合企業に対しての優位性を価格以外で築く戦略。
- 製品そのもの差別化
- 製品サービスの差別化
- 消費者の認知度を高める差別化
がある。
成功のポイントは戦略に意味を持ち、かつ長期にわたって維持できることが挙げられる。
8th Match - 「1 + 1 + 1 = 3」を超えるチームづくり
本当に強いチームはメンバー全員が知恵を出し合って勝つチームである。
試行錯誤しながら学び、より良いものにしていく創発戦略と組み合わせることで戦略も進化する。
個人の学習や成長をうながすことで、チーム力が増していく。
ミンツバーグのリーダーシップ理論
ミンツバーグが、「リーダーシップの役割は、あらかじめ計画的な戦略を作り上げることではなく、新たな戦略が出現するように、戦略的な学習プロセスをマネージすることである」と言っていると言う1文があります。
仕事をしていて思うのはこの学習の機会を作るのが難しいなと思っていました。
子供の時はいろんなところに学習の機会があったもののいざ社会人になるとなんとなく知ってないといけない、ミスしてはいけないという圧力があるような気がしています。
いかにこの学習できるプロセスを作るのかということにとても興味を持ちました。
9th Match - 撤退する勇気
競合の体制が整ったこと（外部環境）と自社の強みが活かせていない（内部環境）から競合のバリューマックス社が撤退を決断する。
一つの商品から撤退をすることでリソースを別商品の強化に集中させること。
自社の強みである顧客との緊密な関係をベースにした直販セールスを活かすことにした。
撤退の課題
撤退というのはとても難しい決断ということはよく聞きます。撤退を妨げる主な原因としては次の3つがあります。
- 撤退後の人の受け皿がなく、固定費負担に耐えることができない
- 短期的な売り上げ、利益の減少、あるいは赤字の発生に耐えることができない
- 撤退の影響を把握することが困難なため、撤退の決断ができない
上記の３つの中で３番目の徹底の影響の把握が一番難しく、撤退での判断に迷う原因となりそうです。
本書ではスパッと判断されたバリューマックス社の社長は影響が把握できていたということでしょうか。
10th Match - 社員14人で業界シェア80%を握るコミーの戦略
弱者が差別化を極め、参入障壁を築き上げるにはどうするのかというお話。
顧客やユーザーが本当に望んでいるものを徹底的に考え抜くことで顧客関する知識とそれに答える独自の技術が形成されていく。
それらを持ってして参入障壁は築き上げれていく。
ポーターの5フォースモデル
業界の競争環境を整理するためのフレームワークとしてポーターが提唱した5フォースがある。
5フォースモデル
上の図の通り要因としては5つあり、それぞれが自社に対して圧力がかかるという考え方。
新規参入者
業界へ新しく参入しようとする企業のこと。参入障壁の高さが低いと競争が激化する。
競争業者
競争といってパッと思い浮かべるものはこちらの要因。業界にすでに参入している企業。
代替品
ユーザーのニーズを満たすことのできる新製品。
買い手
業界から製品を購入する顧客。購買力があり業界に対して強い交渉力がある場合に競争が激化する。
サプライヤー
部品や原材料などの供給を行う。サプライヤーの製品に独自性があり業界に対して強い交渉力がある場合に競争が激化する。
これらの競争要因を考慮して自分を取り巻く競争環境を分析、把握して圧力の受けないポジションを見つけていく。
参入障壁
新たに業界に対して参入しようとする企業に対して築く壁を参入障壁という。
参入障壁が低い場合には容易に参入することができるため競争が激化する。
参入障壁の要因として主に以下の5つがある
- 規模の経済性（生産量の増大に伴ったコスト削減）が働いている状態
- 製品の差別化による地位が形成されている
- 巨額の投資が必要
- 流通チャネルの確固たる統制
- 独占的な製品技術
Epilogue - 与田誠の転身
与田が駒沢商会を退社することになった。
その転身先とはグローバル会計サービス最大手のガンジーネットであった。
ガンジーネットは日本法人を設立し、ついに日本市場に参入するとのことだ。
しかも駒沢商会を抜けた元専務も一緒になっていた。
ラスボスは師匠という熱い展開になりました。
がおすすめです。
